Simulation Assurance santé – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats ALL.AX 21-May-20 12:30 GMT


NSW 5 juin 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats d’Aristocrat Leisure Ltd jeudi 21 mai 2020 à 12h30: 00 GMT

Aristocrat Leisure Limited – PDG de Global Land Based & Chief Transformation Officer

* Trevor J. Croker

* Matthew H. Ryan

Evans & Partners Pty. Ltd., Division de la recherche – Directeur exécutif des jeux et des loisirs

Merci de votre présence et bienvenue à la réunion d’information sur les résultats semestriels d’Aristocrate.

(Instructions de l’opérateur) Je voudrais maintenant remettre la conférence à M. Trevor Croker, PDG. Allez-y.

Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [2]

Bonjour et bienvenue à la présentation des résultats financiers d’Aristocrat Leisure Limited pour la période de 6 mois au 31 mars 2020. Je m’appelle Trevor Croker, président-directeur général et directeur général d’Aristocrat. C’est un plaisir pour moi de présenter aujourd’hui aux côtés de Julie Cameron-Doe, notre directrice financière.

Cet appel est un peu différent dans la mesure où Julie et moi participons depuis notre bureau de Las Vegas en raison des restrictions de voyage en cours et du respect de toutes les directives de distanciation sociale. D’autres membres de l’équipe sont en ligne à Las Vegas et à Sydney. Merci à tous de vous joindre à nous.

Avant de commencer, veuillez noter la clause de non-responsabilité habituelle sur la diapositive 2.

Passons maintenant à notre ordre du jour sur la diapositive 3. Comme vous le savez tous, la présentation d’aujourd’hui se déroule dans le contexte de la crise COVID-19, qui a eu un effet matériel sur nos employés, nos clients, nos communautés et toutes les parties de nos activités. ces derniers mois. Jusqu’à la mi-mars, date à laquelle les fermetures d’opérateurs à grande échelle sont entrées en vigueur, nos activités terrestres étaient en bonne voie de générer une croissance des bénéfices et des revenus sur le PCP, conformément à notre plan interne. De toute évidence, nous traversons actuellement une période particulièrement volatile. Cependant, je tiens à souligner que notre stratégie axée sur le portefeuille et axée sur le client reste bien en place, et nous sommes plus convaincus que jamais des avantages d’une entreprise diversifiée et d’une focalisation sur une croissance durable et à long terme.

Bien que nous ne puissions pas prédire l’avenir, il ne fait aucun doute que le deuxième semestre de l’exercice 2020 sera sensiblement différent, tant pour le premier semestre que pour les résultats de l’exercice précédent en termes de taille et de composition du résultat, des moteurs sous-jacents et de la dynamique du marché. . Je voudrais donc commencer par récapituler la réponse à court et à moyen terme d’A COVID-19 d’Aristocrat et les efforts de récupération, en donnant plus de couleur à notre approche et à certaines des hypothèses clés qui la sous-tendent. Nous passerons ensuite à un résumé des résultats et de la performance opérationnelle de notre groupe pour la période considérée avant de fournir un bref résumé et d’ouvrir la ligne aux questions et réponses. Par souci de clarté, toutes les références à la période correspondante antérieure, ou PCP, représentent la période de 6 mois au 31 mars 2019. En outre, tous les montants sont exprimés en dollars australiens, sauf indication contraire. Le groupe a confirmé qu’il restait en activité et nous avons appliqué un traitement financier cohérent à l’ensemble de la période de reporting, y compris la période de fermeture des opérateurs.

Passant à la diapositive 4. Aristocrat s’attend à ce que COVID-19 entraîne une combinaison de changements temporaires et à long terme dans nos marchés terrestres et numériques, reflétant les préférences des consommateurs ainsi que les choix des opérateurs et la dynamique commerciale. Depuis la fin de l’année civile 2019, Aristocrat a réagi à la crise en cours en se concentrant sur les choses que nous pouvons contrôler et en restant aussi agile que possible. Il s’agit d’une entité clé de la société ancrée dans le redressement réussi que nous avons initié il y a 10 ans. Notre entreprise s’appuie à nouveau sur cette capacité en ces temps turbulents. Comme cela a été signalé, nos plans d’intervention se sont concentrés sur la protection de la santé et du bien-être de nos employés, clients et fournisseurs; tirer parti de nos avantages stratégiques dans les produits, y compris l’investissement dans nos principaux moteurs de croissance de D&D et d’acquisition d’utilisateurs; positionner l’entreprise terrestre pour être apte à combattre à mesure que la demande revient; et l’optimisation de la liquidité.

Je vais maintenant parcourir chacun de ces domaines individuellement et aborder notre réponse COVID-19 sur la diapositive 5.

Les gens d’abord. En ce qui concerne notre personnel, en fait, l’ensemble de notre organisation de plus de 6 200 personnes dans le monde a été aidée à passer à un arrangement de travail à domicile au début du mois d’avril. Nous n’avons vu aucun impact négatif sur la productivité à la suite de ce changement. Heureusement, il n’y a eu à ce jour qu’une poignée d’infections au COVID-19 parmi notre population. Tout le personnel s’est rétabli et aucune infection n’a été signalée sur aucun site de travail d’Aristocrate. Avec le passage à un modèle de travail à distance efficace, l’entreprise a mis en place des mesures améliorées de sécurité de l’information et de protection des actifs, ainsi qu’une formation et une communication en cybersécurité accrues. De plus, nous avons considérablement stimulé les communications globales pour maintenir le bien-être et le moral et maintenir l’alignement tout au long de cette période. Aristocrat a explicitement adopté une approche axée sur l’humain, par exemple, pour couvrir les frais d’assurance maladie de nos employés aux États-Unis et lancer un nouveau programme complet de bien-être pour les employés. Des sondages récents sur le pouls des employés ont révélé des niveaux élevés d’engagement au sein de l’équipe et une compréhension des besoins de l’entreprise pour faire des choix difficiles. Nous nous concentrons sur l’amélioration de cet engagement dans le but de nous assurer d’avoir les bonnes personnes, le dynamisme et la culture pour alimenter notre rétablissement. Et nous rouvrons progressivement les chantiers et ramenons les gens à l’écart sur la base de critères clairs avec des protocoles de santé et de sécurité appropriés en place. Veiller à ce que nos employés se sentent en sécurité et confiants et que nos plans soient conformes aux exigences locales en matière de santé et de clients demeure une priorité.

Grâce à Big Fish, Aristocrat a également été l’un des sponsors fondateurs de la campagne mondiale #PlayApartTogether approuvée par l’OMS. Avec d’autres leaders de l’industrie du jeu, Big Fish a diffusé des informations sur la santé publique à sa communauté de joueurs, encourageant l’hygiène et la distanciation sociale pour ralentir la propagation du virus.

Je tiens à prendre un moment pour remercier et remercier notre extraordinaire équipe d’employés dont la résilience, le pragmatisme et le soin mutuel tout au long de cette période ont été tout simplement inspirants. L’énergie et la culture de notre équipe ont été particulièrement frappantes en cette période difficile et placent Aristocrat en grande place pour l’avenir.

Tirer parti de notre avantage stratégique dans le produit. Tout au long de cette crise, nous avons également été très concentrés sur la mise à profit de nos avantages stratégiques dans les produits, y compris D&D et Land-based, et sur l’investissement efficace dans le numérique. En termes de D&D, nos talents créatifs et technologiques de pointe restent au travail. Contrairement à de nombreux concurrents, Aristocrat a choisi de ne pas laisser de personnel D&D parmi les 1000 personnes démobilisées au début de ce mois, et nous n’avons fermé aucun studio de jeux. Nous continuons d’évoluer et de créer des jeux, et nos équipes ont utilisé ce temps pour réinitialiser les priorités, consulter les clients et s’adapter à notre portefeuille et à notre portefeuille de produits. Notre équipe D&D et commerciale s’efforce de proposer les produits et les options qui aideront nos clients à récupérer et à mieux répondre aux besoins du marché au fur et à mesure de leur évolution.

Je parlerai plus en détail de notre orientation commerciale dans le secteur terrestre. Il n’y a absolument aucun recul par rapport à notre conviction que le fait d’avoir le meilleur produit continuera d’être un facteur de différenciation essentiel sur les marchés terrestres à l’avenir.

Il n’est pas logique de parler d’un pourcentage de l’engagement d’investissement dans D&D dans le contexte de notre situation actuelle. Cependant, notre engagement à diriger l’industrie des produits ne faiblira jamais. Nous restons implacables dans notre objectif d’engager et de libérer les meilleurs talents en matière de produits et de technologies pour offrir le portefeuille le plus performant du marché à nos clients.

Dans le numérique, les mandats de séjour à domicile liés à COVID-19 ont vu de nombreux consommateurs migrer vers des sources de divertissement en ligne, y compris des jeux numériques. Nous avons décidé d’allouer des UC supplémentaires conformément à nos critères d’investissement rigoureux. L’activité numérique investit également fortement dans le contenu des jeux et dans de nouveaux pipelines de jeux afin d’accélérer la stratégie de croissance de notre portefeuille.

En bref, Aristocrat estime qu’un excellent produit stimule fondamentalement la performance à la fois dans nos segments terrestres et numériques. Cela peut être constaté par une augmentation progressive de la part et une pénétration des segments adjacents, y compris pendant les périodes de concurrence accrue et, dans certains cas, par une croissance du marché totale plus faible. Cette concentration sur le produit et l’amélioration de notre propre compétitivité est un élément constant de notre stratégie et de notre culture depuis de nombreuses années et continuera de progresser.

Passons maintenant à la réponse COVID-19 au sein de nos opérations commerciales terrestres mondiales. Apte à combattre en Terre. Nos équipes commerciales sont en liaison permanente avec les clients de tous les principaux marchés afin de respecter les calendriers de réouverture probables, de comprendre les besoins des clients et de collaborer avec eux sur des initiatives de reprise stratégique. À l’échelle mondiale, les opérateurs devraient généralement réduire les dépenses en capital et réduire les coûts à court terme dans la mesure du possible. Cela suggère des perspectives plus compétitives pour nos activités terrestres dans les opérations directes et de jeux.

Dans ce contexte et sous la direction du PDG mondial Land-based, Mitchell Bowen, Aristocrat adopte une approche agile et flexible pour répondre aux besoins des clients et s’assurer que nous prenons un départ rapide au fur et à mesure du retour de la demande. Nous nous appuierons sur notre dynamique de produits exceptionnelle que nous avons connue pour mener à cette crise afin de nous associer aux clients et de maximiser la part pour une croissance à long terme. La crise du COVID-19 a également souligné les avantages de notre structure terrestre basée sous Mitchell avec une coordination, une priorisation et une mise en œuvre solides de gouvernance commerciale solide et de plans de relance évidents tout au long de cette période difficile.

Optimiser la liquidité. Enfin, Aristocrat a adopté une approche globale pour optimiser la liquidité et protéger nos fondamentaux financiers à l’heure actuelle. Le groupe disposait de 1,8 milliard de dollars de liquidités sur une base pro forma au 31 mars 2020. Il comprend 750 millions de dollars de trésorerie d’exploitation, un prélèvement de 142 millions de dollars sur la facilité de crédit renouvelable du groupe et 136 millions de dollars supplémentaires disponibles en agrandissement de cette installation fin avril. Ce mois-ci, nous avons également réussi à obtenir une facilité de crédit à terme B supplémentaire de 500 millions USD. La décision de l’administrateur de suspendre l’acompte sur dividende FY20 améliore encore notre position de liquidité et notre bilan. De plus, nous avons éliminé les dépenses discrétionnaires et effectué des changements d’effectifs affectant l’ensemble du personnel non numérique, ce qui réduira les dépenses d’exploitation pour le deuxième semestre de l’exercice 2020 de 100 millions de dollars par rapport à la période précédente. Enfin, conformément aux changements de structure du groupe annoncés en novembre 2019, le groupe a comptabilisé un actif d’impôt différé d’environ 1 milliard de dollars, ce qui générera d’importantes économies d’impôts en espèces à long terme. Notre liquidité nous positionne extrêmement bien non seulement pour survivre aux défis actuels, mais aussi pour émerger fortement et rivaliser pour croître à l’avenir.

J’examinerai maintenant plus en détail nos fondamentaux financiers et la performance du groupe, en commençant par notre bilan et notre profil d’endettement à la diapositive 6. Le bilan d’Aristocrat reste solide avec un ratio dette nette / EBITDA de 1,4x au 31 mars 2020 Comme je l’ai déjà dit, notre position de liquidité globale est solide, et nous sommes tout à fait à l’aise que nos facilités de crédit à terme soient très compétitives et flexibles, offrant à l’entreprise une sécurité de financement à long terme. Les accords de crédit sous-jacents sont également des clauses restrictives, et aucun refinancement n’est requis avant le deuxième semestre de 2024. S&P et Moody’s ont maintenu les notes de crédit de la société à BB + et Ba1, respectivement.

J’aimerais maintenant fournir un contexte concernant l’approche et les priorités d’Aristocrat en matière d’allocation du capital à ce moment sur la diapositive 7. Aristocrat alloue du capital pour soutenir notre stratégie de croissance et maximiser les rendements pour les actionnaires à long terme. Cette diapositive aborde les défis de nos priorités et attentes en matière d’allocation de capital en raison des impacts de COVID-19 au fil du temps. À la fois prépandémique et futur, notre première priorité continuera à être d’investir dans nos moteurs de croissance organique de conception et de développement et d’opérations de jeux terrestres, avec UA et Digital. Notre objectif ici ne changera pas si ce n’est notre anticipation d’une réduction à court terme des CapEx tirés des opérations de jeu, conformément à la demande probable des opérateurs et aux conditions du marché.

Notre prochaine priorité a été les opportunités relutives et non organiques qui accélèrent notre stratégie, que ce soit en termes de compétences et de capacités, de propriété intellectuelle, d’expansion du portefeuille ou d’échelle. Les avantages de notre approche sont évidents dans la diversité accrue de nos activités, et plus évidemment dans notre croissance de la présence numérique. À l’avenir, nous chercherons à utiliser notre bilan pour explorer les opportunités de cette période en fonction de nos critères d’acquisition rigoureux.

Historiquement, notre troisième priorité a été de renforcer notre position de trésorerie et de réduire la dette afin d’offrir une option et une flexibilité futures. À l’avenir, nous privilégierons la liquidité à la réduction de la dette.

Enfin, en termes d’options de rendement du capital, le Conseil a suspendu sa politique de dividende progressif, comme annoncé précédemment. Nous croyons que cette approche de la répartition du capital représente le bon équilibre entre rigueur, risque et rendement à l’heure actuelle et est conforme à l’intérêt des actionnaires.

Avant de passer à un résumé des performances du groupe Aristocrat pour le semestre 2020, je voudrais fournir un contexte supplémentaire avec une mise à jour sur le paysage des principaux marchés à l’heure actuelle sur la diapositive 8 de la présentation.

Comme annoncé dans notre divulgation du marché à la fin avril, nous assistons à des réouvertures de sites sur des marchés clés, par étapes et juridiction par juridiction. Notre plus grand marché adressable en Amérique du Nord comprend près de 1 000 casinos, ainsi que d’autres sites de jeux. Les offices de jeux de l’État, les gouvernements et les autorités chargées des voyages déterminent le calendrier et l’étendue des réouvertures locales en consultation avec les opérateurs. Un nombre modeste a rouvert à ce jour, bien que beaucoup prévoient de commencer à s’ouvrir jusqu’en juin. Les sites rouverts fonctionneront généralement dans des conditions strictes, y compris l’éloignement social, les limites d’occupation, les heures de négociation réduites et les protocoles sanitaires.

Les propriétés de voyage, en particulier celles de l’Oklahoma, ont été parmi les premières à redémarrer, environ la moitié des propriétés de l’État devant être ouvertes fin mai. C’est encourageant pour Aristocrat étant donné notre forte présence dans le segment des voyages. Les sites de destination qui dépendent davantage du tourisme et des voyages auront plus de chances de prendre plus de temps pour revenir à leurs activités complètes.

En Australie, le gouvernement fédéral recommande que les opérations de services non alimentaires dans les pubs et les clubs soient incluses dans les réouvertures de la phase 3, les États devant déterminer si cela inclura les étages de jeu ainsi que le calendrier précis des réouvertures. Sur la base des conseils actuels, des réouvertures progressives auront lieu autour de juillet sur les principaux marchés et nécessiteront l’observation de mesures de distanciation et de limites de favoritisme. Aucune échéance n’a été indiquée pour la réouverture des casinos en Australie à ce stade.

Bien que la situation reste très dynamique, dans l’ensemble, nous réitérons l’attente que nous avions établie en avril pour une montée en puissance progressive des planchers de jeux au cours des prochains mois. Le mécénat s’améliorera au fil du temps, conformément à l’amélioration de la confiance des consommateurs et au retour de l’éloignement social et des limitations de voyage. Dans l’intervalle, nous verrons des impacts significatifs sur nos activités, par exemple, sans revenus provenant des activités de jeu mondiales jusqu’en avril et très peu attendus jusqu’en mai, conformément à mes commentaires précédents.

Avant de passer à un résumé des résultats du semestre, je voudrais récapituler qu’Aristocrat répond aux défis et à la volatilité générés par COVID-19 en se concentrant sur ce que nous pouvons contrôler. Nous protégeons la santé et le bien-être de nos employés et veillons à ce qu’ils restent motivés et concentrés. Nous investissons dans le renforcement et l’adaptation de notre portefeuille de produits terrestres, et nous sommes prêts à réagir rapidement pour augmenter les parts de marché à mesure que la demande revient. Nous investissons fortement dans le numérique, qui joue un rôle clé en générant des flux de trésorerie ainsi qu’en générant des revenus et des bénéfices dans le cadre de notre activité diversifiée. Nous prenons des mesures opérationnelles importantes pour générer des économies et optimiser les réserves de trésorerie lorsque cela est prudent et renforcer davantage notre bilan. Notre effort n’est certainement pas uniquement défensif. Nous tirerons pleinement parti des opportunités de marché disponibles et nous sommes convaincus que nous émergerons fortement pour être compétitifs et croître dans les années à venir.

J’invite maintenant Julie à aborder les résultats financiers d’Aristocrat pour les 6 mois au 31 mars 2020 avant de revenir à la performance opérationnelle du semestre. Julie?

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Julie Cameron-Doe, Aristocrat Leisure Limited – Directeur financier [3]

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Merci, Trevor et bon après-midi à tous.

Passons à la diapositive 10. Je vais parcourir un résumé des résultats du groupe pour la période. Le bénéfice normalisé après impôts et avant amortissement des actifs incorporels acquis, ou NPATA, de 368 millions de dollars représente une baisse de près de 13% en termes publiés, tandis que les revenus ont augmenté de 7% pour atteindre un peu moins de 2,3 milliards de dollars. Et le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements, le BAIIA, a diminué de près de 8% pour atteindre environ 708 millions de dollars. Les revenus numériques ont augmenté de 19% en monnaie locale, reflétant la performance soutenue du portefeuille et compensant en partie une baisse de 6% des revenus terrestres. La dernière moitié de mars est traditionnellement une période de pointe des ventes, car les clients attendent jusqu’à la fin du trimestre pour allouer du capital pour confirmer les commandes. Les nouvelles fermetures obligatoires sur les marchés mondiaux au cours de la seconde moitié de mars ont effectivement stoppé les dépenses en capital des clients et ont également considérablement réduit les revenus des opérations de jeux pendant le mois. Ces facteurs se reflètent dans le chiffre d’affaires total en croissance de seulement 7% en termes publiés pour la période par rapport au PCP.

Le bénéfice par action dilué normalisé avant amortissement des actifs incorporels acquis de 0,677 $ représente une baisse de 12,8% par rapport au PCP. Un flux de trésorerie d’exploitation de 620 millions de dollars a été généré au cours de la période, soit une augmentation de près de 42%. Le gearing net a été réduit à 1,4x au 31 mars, comme précédemment signalé, contre 1,6x au 31 mars 2019.

Je vais maintenant passer en revue la composition des performances NPATA normalisées déclarées d’Aristocrat, avec un rapprochement de 368 millions de dollars avec le PCP à la diapositive 11. Sur une base combinée, les activités terrestres ont généré environ 105 millions de dollars de bénéfices en moins au cours de la période par rapport aux 6 mois au 31 mars 2019. Cette évolution s’explique principalement par les fermetures de sites clients COVID-19 et les fermetures du secteur, comme décrit précédemment. L’activité numérique a généré un bénéfice supplémentaire de 22,3 millions de dollars grâce à un investissement ciblé dans l’acquisition d’utilisateurs et l’engagement des joueurs, une performance continue du portefeuille. Les charges et intérêts du siège social ont augmenté de 5,5 millions de dollars au cours du semestre par rapport au PCP. La hausse des coûts absolus de D&D sur la période de 6 mois au 31 mars 2020 reflète un investissement stratégique dans les talents, la technologie et les produits destinés à un plus large éventail de marchés et de segments, conformément à la stratégie de croissance du groupe. Cet investissement supplémentaire a réduit le bénéfice de la période de près d’un million de dollars. Une baisse du taux d’imposition effectif du groupe de 27,5% à 24,2% a généré un bénéfice de 16 millions de dollars et reflète l’impact des changements de structure du groupe annoncés en novembre 2019. Enfin, les mouvements de change ont amélioré le bénéfice de près de 24 millions de dollars pour les 6 mois au 31 mars 2020 par rapport à la période correspondante précédente.

Passons maintenant aux flux de trésorerie de la diapositive 12. Le flux de trésorerie d’exploitation pour la période a augmenté de 41,5% pour atteindre 620 millions de dollars par rapport au PCP, reflétant la forte génération de flux de trésorerie disponibles dans l’ensemble de l’entreprise. Les intérêts et les impôts ont diminué de 17,3%, avec une réduction du taux d’acomptes provisionnels en Australie. Des paiements d’impôts moins élevés ont également été effectués en dehors de l’Australie en raison des changements de structure de groupe mentionnés précédemment. Les dépenses en capital pour la période de 6 mois au 31 mars 2020 sont principalement liées aux investissements en matériel informatique pour soutenir la croissance du secteur des opérations de jeux en Amérique. Les flux de trésorerie sont également présentés sur cette diapositive dans le format légal de transparence.

Je vais maintenant aborder notre brûlure en espèces. Comme Trevor l’a mentionné, nos actions en réponse à l’impact du COVID-19 permettront de réaliser 100 millions de dollars d’économies par rapport au PCP sur le reste de l’exercice ’20. Sur une base prudente, en supposant un chiffre d’affaires terrestre de 0 $, un état stable pour le numérique et en tenant compte de nos coûts de financement supplémentaires, nous estimons que notre consommation de trésorerie mensuelle serait d’environ 50 millions de dollars avant les dépenses en capital. Par conséquent, même en supposant qu’aucune amélioration significative du marché, Aristocrat a une capacité suffisante pour résister à un ralentissement et continuer à investir pour une croissance à long terme.

Cela conclut le résumé des performances du groupe pour la période. Je vais maintenant revenir à Trevor pour commenter la performance opérationnelle. Trevor?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [4]

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Merci Julie. Je vais maintenant passer à un résumé des performances terrestres sur la diapositive 14 et vous rappeler que tous les détails sont contenus dans le document d’examen des opérations publié ce matin. Comme je l’ai mentionné dans mes remarques liminaires, jusqu’à la mi-mars, nos performances commerciales terrestres mondiales étaient conformes à nos attentes pour le semestre. Sur une base combinée, l’activité foncière mondiale a généré plus de 1,2 milliard de dollars de revenus et 560 millions de dollars de bénéfices sectoriels au cours de la période. Bien que les résultats financiers de l’activité foncière aient finalement été inférieurs à nos attentes, la performance opérationnelle sous-jacente et la compétitivité d’Aristocrat au cours de la période restent très solides. Encore une fois, les résultats ont été tirés par les performances exceptionnelles des jeux et des armoires sur les marchés et segments clés.

Sur notre plus grand marché aux États-Unis, Aristocrat a maintenu sa position de premier fournisseur de créneaux horaires du marché et a également réalisé des frais journaliers moyens de pointe. Je vais aborder certains de ces points saillants des performances plus en détail en examinant les résultats des Amériques sur la diapositive 15. Veuillez noter que les résultats sur cette diapositive sont exprimés en dollars américains.

Le chiffre d’affaires des Amériques a chuté de plus de 10% et le bénéfice a baissé d’environ 19% pour s’établir à un peu plus de 610 millions de dollars et 303 millions de dollars, respectivement, au cours de la période considérée par rapport au PCP. Les marges ont baissé de 510 points de base à un peu moins de 50%, tirées par le mix de produits, une augmentation du provisionnement des créances irrécouvrables et une réduction du levier d’exploitation en lien avec les effets du COVID-19. L’entreprise a continué d’augmenter sa part dans les opérations de jeu. La base installée premium de classe III a augmenté de 9,4% au cours de la période, alimentée par les armoires et les jeux les plus performants. L’empreinte des opérations de jeu de classe II a augmenté de 1,8%. Les frais moyens par jour pour les opérations de jeu de classe II et de classe III sont restés à des niveaux supérieurs à 50 $ au cours de la période, normalisés pour exclure le nombre de jours de fermeture des opérateurs. Sur une base non ajustée, les frais moyens par jour de la période étaient juste au-dessus de 46 $.

Les volumes de ventes fermes ont diminué de 29% par rapport à la période correspondante précédente, reflétant en grande partie les pertes de demande dues à COVID-19, mais aussi le cycle de lancement de nouveaux produits, y compris Washington CDS et VLT au cours de la période correspondante précédente. ASP reste solide à 17 544 $, soit environ 5% de moins que la période correspondante précédente. Cette évolution est due à la gamme de produits et à l’impact des contiguïtés à bas prix, y compris le segment Bar Top. Les ASP vidéo restent en ligne avec la période correspondante précédente, tirés par les bonnes performances de l’armoire MarsX.

Aristocrat a reçu des commentaires positifs positifs de la part des clients pour la période et a été nommé Meilleur fournisseur nord-américain dans son ensemble par Eilers en mars 2020. Cette distinction était basée sur les meilleures performances du marché dans le segment loué haut de gamme pour les opérations de jeu, qui s’établissait à 2,77 fois la moyenne des maisons; et notre performance dans le segment Wide Area Progressive, qui était évalué à 2,15 fois la moyenne des maisons.

Passons maintenant aux résultats ANZ et internationaux de classe III sur la diapositive 16. Le chiffre d’affaires ANZ a diminué de 11% à 205,3 millions de dollars en devises constantes par rapport à la période correspondante précédente, tandis que le bénéfice a diminué de 29,4% à 77 millions de dollars, en raison de conditions de marché difficiles, notamment l’impact des sécheresses, des feux de brousse et des fermetures de sites COVID-19, couplé au calendrier de sortie des produits prévu pour le second semestre. La marge a baissé de 980 points de base à 37,5%, tirée par la gamme de produits, un dollar australien plus faible affectant les coûts des matériaux et une augmentation du provisionnement des créances irrécouvrables en réponse à COVID-19.

L’ASP a légèrement diminué, passant de 21 264 $ dans le PCP à 21 021 $ au cours de la période considérée. L’activité ANZ a maintenu sa position de leader sur le marché en termes de part de navire, tirée par la performance continue du portefeuille de produits d’Aristocrat. Les revenus et bénéfices internationaux de classe III ont diminué de 11,3% et 26,4%, respectivement, à 85,9 millions de dollars et 31,3 millions de dollars par rapport à la période correspondante précédente en raison des fermetures de sites liées au COVID-19 dans toutes les régions.

Passons maintenant aux performances de notre segment numérique sur la diapositive 17, qui sont exprimées en dollars américains. Les réservations numériques ont augmenté de 19% au cours de la période de 6 mois au 31 mars 2020 par rapport à la période correspondante précédente pour atteindre environ 698 millions de dollars. Cette évolution est due à la performance continue et solide de RAID: Shadow Legends, Lightning Link et Cashman Casino, soutenue par une dynamique de portefeuille plus large à travers nos marques à feuilles persistantes. Le bénéfice numérique a augmenté de 12,4% pour s’établir à un peu moins de 198 millions de dollars, les marges du secteur se modérant à 28,4%. Cela reflète une augmentation de l’investissement UA à 29% du chiffre d’affaires numérique sur la période, ce qui est légèrement supérieur à notre fourchette cible de 25% à 28%, compte tenu de la disponibilité d’opportunités de qualité pour investir derrière la croissance du RAID. L’entreprise a également augmenté ses investissements dans le développement de nouvelles fonctionnalités et les opérations en direct dans le segment des casinos sociaux pour stimuler la croissance.

Après la fin de la période, le portefeuille numérique a profité de son amélioration sensible des performances, largement stimulée par les joueurs à la recherche d’options de divertissement à domicile à la suite des commandes de COVID-19 à domicile. Cette dynamique n’a cependant pas contribué de manière significative à se concrétiser au cours du semestre au 31 mars 2020. Nous avons encore segmenté notre portefeuille numérique de 2 genres précédemment en 3; à savoir, Social Casino, Social Casual and Strategy, RPG et Action. Cela reflète la diversité croissante du portefeuille ainsi que la démographie, le genre, les caractéristiques et les capacités internes distinctes associées à chaque segment.

Le segment des casinos sociaux a contribué pour 332 millions de dollars de réservations, une augmentation de 5% par rapport à la période correspondante précédente, tirée par la solide performance de Lightning Link et Cashman Casino, partiellement compensée par les baisses de Big Fish Casino et Jackpot Magic Slots. L’entreprise reste attachée à notre stratégie de livraison d’opérations en direct, de fonctionnalités et de nouveau contenu de thème de machine à sous pour engager davantage les joueurs.

Le segment Social Casual a généré 118 millions de dollars de réservations au cours de la période, soit une baisse de 24% sur le PCP, avec des titres à feuillage persistant, mais avec des versions plus récentes telles que Toy Story Drop! et Big Fish ne parvient pas à évoluer conformément aux attentes. Alors que les gains dans le segment Social Casual ont un taux de réussite généralement plus faible en termes de références de l’industrie, nous sommes déçus par l’échec d’un certain nombre de titres décontractés récents. Le groupe de leadership numérique mondial nouvellement formé sous la direction de Mike Lang est très concentré sur le diagnostic et la prise en compte des facteurs contributifs pour améliorer notre taux de réussite, nos revenus et notre rentabilité dans ce genre important.

Après la fin de la période, de nouveaux jeux occasionnels sont lancés à l’échelle mondiale, notamment Undersea Solitaire et EverMerge, ce dernier cherchant à exploiter le genre de jeu de fusion à croissance rapide.

Enfin, le segment Stratégie, RPG et action a contribué pour 248 millions de dollars de réservations au cours de la période, soit une augmentation de 116% par rapport à la période correspondante précédente. Cela reflète la croissance exceptionnelle du RAID, qui a généré 160 millions de dollars de réservations au cours de la période, ainsi que la contribution continue des titres à feuilles persistantes. Le nombre total d’utilisateurs quotidiens actifs, DAU, a diminué à 7,3 millions, tiré par notre concentration sur la monétisation, car les réservations moyennes par utilisateur actif quotidien ont augmenté de près de 32% ou 0,12 $ pour atteindre 0,50 $.

Passons maintenant à un aperçu de notre portefeuille numérique sur la diapositive 18. Cette diapositive montre la diversité croissante de notre portefeuille numérique à travers les genres, les géographies et les données démographiques, en plus de nos nouveaux lancements de jeux établis et les titres à feuilles persistantes ont été actualisés avec de nouveaux contenus, Live Ops et Fonctionnalités pour améliorer l’expérience de jeu et la rentabilité.

Je passe maintenant à la diapositive 19, qui fournit un nouvel éclairage sur la qualité du portefeuille numérique. Les graphiques de gauche montrent une évolution continue de la combinaison entre Casino social, Social Casual et Stratégie, RPG et Jeux d’action en termes de contribution totale aux réservations en comparant la période de référence avec le PCP. La contribution considérablement plus élevée des jeux de stratégie, de RPG et d’action est évidente, ainsi que la contribution soutenue de Social Casino. C’est un point positif pour Aristocrat étant donné l’engagement plus élevé des joueurs et l’adhérence évidente dans ces genres par rapport à Social Casual. Dans le même temps, les graphiques de droite montrent la combinaison de gains qui ont contribué pour plus de 25 millions de dollars de réservations à chaque période. La poursuite de la croissance de la diversité du portefeuille est évidente, tout comme notre capacité à lancer et à développer de nouveaux jeux, ainsi que des titres à feuilles persistantes établis.

Passons maintenant à la diapositive 20 et à un résumé des performances numériques. La performance du segment numérique s’est encore renforcée au cours du semestre au 31 mars 2020, avec des augmentations à deux chiffres des réservations, des revenus et des bénéfices, comme indiqué précédemment. L’activité numérique d’Aristocrat a prouvé qu’elle peut créer et faire évoluer des titres de classe mondiale avec un RAID offrant des performances impressionnantes au cours de la période. Les applications clés de Social Casino, Lightning Link et Cashman Casino, ont également vu le jour grâce aux nouvelles fonctionnalités de Live Ops, reflétant notre capacité de renforcement dans les ensembles de compétences numériques de base.

Les dépenses en UC pour la période ont augmenté de 32% pour atteindre un peu plus de 200 millions de dollars, soit 29% des revenus, comme je l’ai indiqué plus tôt. Cela est conforme à nos priorités en matière d’allocation de capital et à un engagement à investir dans les jeux et la croissance du portefeuille conformément à nos critères rigoureux. J’ai mentionné que nous avons maintenant un groupe de leadership numérique mondial en place, analogue à notre structure de leadership mondial en Terre, dirigée par notre PDG numérique, Mike Lang. La création de cette équipe est une nouvelle étape dans la maturation de notre organisation numérique, d’un complément à notre activité principalement terrestre à un moteur opérationnel central du groupe. L’équipe de direction est très concentrée sur le positionnement des opérations numériques d’Aristocrat pour maximiser ses performances et soutenir une croissance supérieure à l’industrie à long terme. L’équipe comprend les dirigeants opérationnels des entreprises numériques et se concentre sur l’attraction et la libération des meilleurs talents de l’industrie; intégrer une culture entrepreneuriale à la prise de décision, à la rigueur et à la responsabilité; aborder les améliorations stratégiques et opérationnelles de la croissance et de la performance. La création de cette équipe est un seuil important et signale notre intention d’être un leader mondial des jeux sociaux numériques. Nous tirons parti de notre force principale dans le contenu et la technologie des jeux, ainsi que dans l’augmentation de nos capacités et de nos compétences numériques et dans leur croissance.

Enfin, je commenterais les performances que nous avons constatées à la fin de la période de publication des activités numériques. Il y a eu une augmentation des réservations d’environ 20% en avril par rapport à mars, que nous attribuons en partie à l’impact des commandes généralisées de séjour à domicile et d’une augmentation de l’engagement des joueurs. Il est trop tôt pour savoir si ce soulèvement est susceptible de se maintenir.

En résumé, nous continuons de faire des progrès significatifs dans la construction d’un portefeuille diversifié de jeux numériques orienté vers les genres prioritaires et en investissant dans la réussite à long terme.

Avant de passer à vos questions, je voudrais récapituler la forme de nos résultats du semestre au 31 mars 2020 sur la diapositive 22. Aristocrat a livré les résultats du semestre qui démontrent notre force et la pertinence de notre stratégie malgré des défis sans précédent . Et nos antécédents de construction de notre bilan et de préservation de solides paramètres financiers nous positionnent extrêmement bien. En outre, notre objectif de stimuler la compétitivité grâce à des produits exceptionnels et notre succès dans la diversification des sources de revenus, y compris dans le numérique, sont également évidents dans ce résultat. Nous ne ferons aucun commentaire sur les perspectives concernant les marchés clés ou les attentes de performance pour l’année fiscale 2020 compte tenu de l’incertitude aiguë de l’environnement actuel. Cependant, je peux réitérer comment Aristocrat abordera les défis à venir dans les mois à venir. Nous continuerons de nous concentrer sur ce que nous pouvons contrôler et de prendre toutes les mesures possibles pour assurer la sécurité et l’engagement de nos employés. Nous maintiendrons nos solides fondamentaux financiers et continuerons d’investir dans des portefeuilles de produits exceptionnels et dans l’acquisition d’utilisateurs pour cibler les actions quelles que soient les conditions du marché et nous positionner pour une croissance à long terme.

Dans le secteur terrestre, nous exécuterons nos plans de relance ambitieux pour nous associer et grandir avec nos clients à mesure que les conditions s’amélioreront. Et dans le numérique, nous continuerons d’accélérer l’exécution de notre stratégie de croissance basée sur le portefeuille et de nous concentrer sur la maximisation des opportunités. Nous continuerons à faire évoluer notre organisation numérique en tant que moteur opérationnel central du groupe.

Je suis maintenant heureux d’ouvrir les lignes aux questions et réponses.

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Questions et réponses

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Opérateur [1]

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(Instructions pour l’opérateur) Votre première question vient d’Anthony Longo avec CLSA.

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Anthony Longo, CLSA Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche [2]

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J’espère que vous restez bien et en bonne santé. Question rapide pour moi. Donc, en regardant – vous avez dit plus tôt que, je suppose, la composition et l’apparence de la seconde moitié pourraient être très différentes de ce à quoi nous sommes habitués. Vous avez également donné la clarté de certaines de ces régions et potentiellement le délai auquel elles devraient s’ouvrir. Donc je suppose que ce que j’essaie de comprendre, c’est quoi – à quoi devraient ressembler les opérations de jeu et à quoi devraient ressembler les Amériques dans cette seconde moitié, à la fois en termes de ce que vous proposez, en termes d’exonérations de frais ou concessions et ensuite potentiellement le magnum de ce à quoi cela pourrait ressembler?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [3]

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Oui. Merci, Anthony, et merci pour tes voeux. J’espère la même chose pour vous et votre famille. Je ferai quelques observations, puis je demanderai à Mitchell Bowen de parler un peu plus des détails en Amérique du Nord. Je pense que la première chose est qu’il y a encore une incertitude aiguë. Il y a moins de 100 casinos en Amérique du Nord qui ont ouvert. Nous ne voyons toujours pas la gamme complète des dates de leur ouverture. Et nous vivons ou constatons également une expérience de distanciation sociale, de réduction du nombre, d’exigences sanitaires et de nettoyage supplémentaires. Il y a donc beaucoup de choses en cours en ce moment du point de vue général de l’ouverture du casino. Donc, la façon dont nous voyons le marché en ce moment est qu’il y a tout simplement trop d’incertitude. Nous continuons à voir – à croire que nous nous sommes bien positionnés. Nous nous sommes bien positionnés pour en sortir et sur la base que nous nous concentrons sur ce que nous pouvons contrôler. Et nous en avons parlé plus tôt, que nous avons gardé nos équipes D&D sur ce point. Ils feront toujours des jeux. Nous nous sommes concentrés sur le retour de nos employés en congé à mesure que la demande des consommateurs se redresse. Et nous avons déjà commencé à le faire, et nos usines de fabrication sont de retour et fonctionnent à nouveau. Je vais donc passer la parole à Mitchell, car il est plus proche des commentaires des clients à ce sujet.

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Mitchell Bowen, Aristocrat Leisure Limited – PDG de Global Land Based & Chief Transformation Officer [4]

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Merci, Trevor. Oui, écoutez, je n’ai pas vraiment plus de détails que, comme Trevor en a parlé, nos techniciens de service reviennent du congé et ils aident les opérateurs à déplacer ces machines et à les positionner pour des mesures de distanciation sociale appropriées. Nous avons – nous avons un programme d’engagement client sur lequel nous travaillons depuis 6 semaines, où nous ciblons notre approche de segmentation des clients, où nous ciblons nos principaux comptes d’entreprise, nos principaux comptes de voyage. et nous assurer qu’ils ont ce dont ils ont besoin pour réussir à notre réouverture. Et puis, en fonction de la capacité à laquelle ils rouvrent, que ce soit une capacité de 25% ou 50%, nous nous assurons qu’ils ont tout ce dont ils ont besoin pour nos machines et qu’ils sont prêts à être allumés. C’est donc le processus pour s’assurer que nous avons suffisamment d’inventaire. Nous devons – écouter nos clients et écouter ce dont ils ont besoin de nous, puis nous assurer que notre support opérationnel, qu’il s’agisse de fabrication ou d’un technicien de service, est là pour nettoyer et allumer les machines, prêt pour le plaisir des patients.

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Anthony Longo, CLSA Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche [5]

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D’accord. Génial. Donc j’imagine d’où vous vous asseyez, est-ce que vous vous attendez à ce que les Amériques se tournent réellement vers le profit au second semestre? Ou est-il susceptible d’être négatif?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [6]

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Il est encore trop tôt, Anthony, pour être honnête avec toi. Comme je l’ai dit, nous avons – une majorité de leurs propriétés n’ont pas ouvert. Il est donc difficile de prédire quand ils vont ouvrir. Il est difficile de prédire quels seront leurs frais sur la base de leur ouverture en raison des restrictions à la consommation, de la confiance, et cetera. Il est donc trop tôt pour nous de donner des indications à ce sujet pour le moment et en attendant de voir que les différents marchés s’ouvrent et que les propriétés s’ouvrent.

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Anthony Longo, CLSA Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche [7]

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C’est génial. Et une autre question pour moi. J’essaie simplement de me faire une idée de l’ampleur des dommages qui ont été infligés à l’industrie. Ainsi, les bilans des casinos sont évidemment étirés et à base de coûts fixes plus élevés, etc. Envisagez-vous potentiellement une opportunité pour Aristocrat à plus long terme comme peut-être aux États-Unis et dans d’autres régions, les opérations de jeu gagnent en importance et manifestement un rendement élevé sur le capital de votre point de vue?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [8]

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Oui. Regardez, les clients le sont – l’industrie en ressent la douleur de manière générale, et les clients font leurs choix en fonction de ce qu’ils veulent faire et de la façon dont ils souhaitent gérer leurs budgets d’investissement et gérer leurs flux commerciaux globaux. Nous nous attendons à voir une restriction sur cette base, en particulier sur le marché de la vente au deuxième semestre, en particulier à court terme, car ils examineront les coûts différentiels d’exploitation tels que la sécurité, la désinfection, etc. , et cetera requis. Je pense que ce que cela fournira au fil du temps est, comme je l’ai dit, nous nous positionnons pour sortir de ce rapide, et c’est autour de continuer à faire des jeux, continuer à investir dans D&D de sorte que lorsque les clients sont prêts à acheter et à jouer , nous aurons du contenu et du matériel sur le sol et prêts à l’emploi. Donc, je pense que c’est – l’élément clé de mon point de vue ici est que nous ne sommes littéralement que quelques semaines pour voir les premières propriétés s’ouvrir, et il y a beaucoup de façons différentes dont les gens le font. Et par conséquent, nous voulons nous assurer de maintenir notre portefeuille à jour. Rappelez-vous, nous sommes arrivés dans ce scénario avec un portefeuille très solide qui était performant, et nous allons conserver cette accumulation de portefeuille et pouvoir en sortir. Lorsque l’opérateur veut investir, nous serons prêts à en faire partie.

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Anthony Longo, CLSA Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche [9]

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C’est génial. Et désolé, un dernier pour moi avant de laisser les autres avoir une fissure. En termes de numérique, je viens de remarquer cette diapositive où vous regardez les réservations moyennes et la composition de cela. Il semble que seuls RAID et Lightning Link et Cashman soient les seuls titres qui semblent être difficiles d’une année sur l’autre en termes de réservations, d’un trimestre à l’autre ou d’une année à l’autre. Je voulais donc simplement avoir une meilleure idée de la façon dont vous pensez de la base DAU, puis de la monétisation, qui semblait évidemment forte sur la base des réservations par utilisateur actif quotidien.

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [10]

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Oui. Je pense que nous parlons maintenant depuis quelques appels du fait que nous ne voyons pas d’extension DAU, et c’est – nous continuons de croire que ce sera le cas. Il est trop tôt pour savoir s’il y a quoi que ce soit comme conséquence de rester à la maison impliqué sur cette base. La monétisation a été bonne et je pense que l’équipe a fait du bon travail. Lorsque nous avons parlé de la façon dont nous devions résoudre les problèmes de produits avec les fonctionnalités et les opérations en direct, et cetera, je pense que le RAID a prouvé que nous pouvons à nouveau évoluer. Et c’est un jeu qui – même la dernière fois que nous vous avons parlé, nous pensions qu’il allait être plus proche d’un profit que d’une marque investissable. It continues to be investable against our internal ROI and ROAS metrics. And so I think where you’re seeing this at the moment is we’re continuing to build this portfolio of games, and we’re seeing strength in new games coming through. So if you think of the 3 buckets being evergreen games, which continue to be the underpinning of our portfolio, you then also got the new games that are coming through like RAID, which is still continuing to start. And then you’ve got launch of new titles like EverMerge and Undersea Solitaire.

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Opérateur [11]

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Your next question comes from Matt Ryan with UBS.

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Matthew H. Ryan, UBS Investment Bank, Research Division – Executive Director and Research Analyst [12]

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Just a question on outright sales. Can you give us a sense of when the customers stopped buying during the period? And also, any color on whether you thought you were up or down year-on-year prior to the virus?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [13]

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Oui. Thanks, Matt. Appreciate the question. So we were comfortable with where we were heading when we were coming into the shutdown period. We had a — we were confident around the pipeline that was going to continue to support our internal expectations. That dried up very quickly, once — in some cases, once some markets started to feel that there was going to be a slight downturn and they’re starting to see visitation numbers soften. But as soon as closures happened, obviously, that stopped basically straight away. So I think from that perspective, we feel that we will have the pipeline to do what we want to do and continue to deliver on our expectations. And I’ll just get Julie to talk about the way she saw the market or the way we saw the market in that piece.

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Julie Cameron-Doe, Aristocrat Leisure Limited – CFO [14]

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Oui absolument. Thanks, Trevor. Yes, coming into the situation, we were on track for the period to line up with our plan, which we put to grow. We have commented during our presentation, I think, in our materials on the comparison of the adjacencies year-over-year. So I think we’ve kind of got to step back and look at the impact Washington had on the prior year because we had all of that pent-up demand coming through from the initial entry into Washington. So we didn’t replicate that in the year. Similar situation really with VLT products where we had a couple of deals that closed in the prior period and we had a lot less going on in that adjacency in the period. So I think there’s an element of going into this knowing that we had some tailwinds from — some headwinds, sorry, from a difficult comp perspective on the adjacencies. But overall, given the strength of the portfolio and the pipeline we could see, we were still anticipating to close with growth for the period.

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Matthew H. Ryan, UBS Investment Bank, Research Division – Executive Director and Research Analyst [15]

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D’accord. That’s helpful. And just to be clear, so did you start receiving commentary from customers that they wanted to stop receiving boxes prior to when they’re actually closing their doors? Because my understanding is most properties were closing sort of mid-March. Were they — did they stop taking deliveries before that in anticipation of those closures?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [16]

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Well, I don’t think they were taking — I think what I was saying is, I mean, this quarter has traditionally been pretty well back weighted, and it’s pretty common that this quarter tends to be a reasonably well back-weighted quarter. We were comfortable with both our ability to make and deliver the portfolio and pipeline that we wanted. What started to come in was people just looking to see what was happening. So remember, this is emerging on the East Coast part more than the West Coast. And people were starting to talk about, what does this mean, and there was some concerns around should we just put this on hold and see what happens from that perspective. But we didn’t see any wholesale stop. We saw people stay to ask questions. We didn’t see a wholesale stop until shutdowns really happened.

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Matthew H. Ryan, UBS Investment Bank, Research Division – Executive Director and Research Analyst [17]

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D’accord. That’s helpful. And then just looking at participation. I know it’s very early days, but what are you hearing on customers that are looking to return participation boxes as a means of reducing operating costs?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [18]

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Oui. Thanks, Matt. I’ll pass that one to Mitchell who’s closer to some of the dialogue going on with customers. I don’t think we’re having a lot of that feedback to date that I’m hearing because people are still focused on opening at the moment and making sure that they’re compliant with opening and hygiene standards and local government regulations, but I’ll ask Mitchell just to provide any extra color.

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Mitchell Bowen, Aristocrat Leisure Limited – CEO of Global Land Based & Chief Transformation Officer [19]

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Oui. No, Matt, we’re being as flexible as we can on the commercial arrangements with our customers, understanding that it’s looking like a bit of a slow climb back. The properties that have opened at the moment with appropriate distancing and whatnot, we are encouraged by some of the performance that’s coming through, albeit a very, very small pocket. But our commercial job is to make sure that we have as many machines on and operating as possible to support our customers on that recovery. So we’re not seeing any of that dialogue happening at the moment, but we are being quite flexible in our agreements.

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Opérateur [20]

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Your next question comes from Bryan Raymond with Citi.

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Bryan Raymond, Citigroup Inc, Research Division – VP & Analyst [21]

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First one is just on Digital, actually. I’m just trying to get that bit of a picture of how April is shaping up. You mentioned you’ve seen 20% growth. I’ve noticed that’s in line with what you delivered in the first half, largely. I’m just interested if the composition of that growth will be different, if you’ve seen Social Casino ramp-up as the Land-based closures occurred and also what you’ve seen around RAID, whether that UA spend is continuing at the same pace and, therefore, bookings continue at the same pace. So if you could just give us more color on that 20% in April, that would be great.

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [22]

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Oui. Sûr. Thank you for that. So that 20% was up April over March. So that was a month-on-month increase that we talked, the 20%. So that was enough month-on-month. If you look at what’s happened, across the board, all of the segments that we talked to being Social Casino, Social Casual and Strategy, RPG and Action have gone up. Some of them have gone up at slower rates. So Strategy, RPG hasn’t gone up as much, but it’s a much tighter and stickier player. So we’ve seen, generally, an increase across the board with people on stay-at-home and looking to consume entertainment whilst they’re away, away from work, I should say. So it hasn’t really been anything from a breakout point of view. It has raised on both. I think the games are the new and performing. So things like RAID, Lightning Cash and Lightning Link have seen that momentum with them more because they are quite positive and performing at the moment. If I then talk about how’s RAID going, RAID is continuing to be able to scale. We have been — through this period, certainly in the early parts of the stay-at-home, we saw quite positive CPI opportunities for certain geographies, and RAID was one of those. So we’ve continued to invest within the parameters that we use for our return on our OS to RAID. And we continue to do that, and we’re able to get good traffic from that perspective. And then we’ve seen just general monetization improvement across the board.

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Bryan Raymond, Citigroup Inc, Research Division – VP & Analyst [23]

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D’accord. Did RAID make an EBIT or EBITDA contribution in the first half?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [24]

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It’s — we’re expecting to do that in — I think when we spoke to you at the full year, we thought that we were sort of at that post-scaling stage from RAID’s point of view. We are still actually able to invest effectively for RAID. So we haven’t got there yet, but we expect that we’re getting closer to that now on the basis that, like I said, we’ll continue to scale. But there is only so many players in the shore now.

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Bryan Raymond, Citigroup Inc, Research Division – VP & Analyst [25]

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Droite. And then just my final question is on the cost saves of $100 million in the second half. I guess a couple of components to it. But just confirming there was no real material cost savings in the first half, that you saw, obviously, all this happened pretty quickly in February and March. But just want to check that. And then just whether you’re still on track for $100 million, but I think you guys mentioned earlier, you’re bringing some of your technicians back a bit earlier than you thought. What is the potential for that $100 million to be realized in the second half?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [26]

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Oui. I’ll pass to Julie to talk you through the detail behind that, Bryan. But the overall comment is that we had fixed costs that — which really were 2 weeks ago in the half, we weren’t really able to do much except for looking at contractors and consultants, which didn’t make any material numbers. So I’ll pass you to Julie who’ll talk you through some of that detail.

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Julie Cameron-Doe, Aristocrat Leisure Limited – CFO [27]

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Thanks, Trevor. Yes, so in March, of course, we immediately moved to eliminate discretionary spend. And obviously, it was quite easy to eliminate travel, for example. But from a contractor and consulting perspective, we were putting people on notice so that we could produce all of that. The workforce changes we made, which we announced in April, came into effect on the 1st of May. And as we’ve calculated the cost savings for the remainder of the year being $100 million, that does take into account the expectation of how long some of those furloughs are going to take — are going to be in effect. So we’re not assuming that everybody is going to be out for the whole of the period in those cost savings. So even though you’re hearing about us using the word un-furloughing now, we have already anticipated that in the cost savings. So we still feel confident that we’ll achieve the $100 million in the second half.

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Opérateur [28]

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Your next question comes from Sacha Krien with Evans & Partners.

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Sacha Krien, Evans & Partners Pty. Ltd., Research Division – Executive Director of Gaming & Leisure [29]

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Hope you guys are well. Just a couple of questions. First of all, I just wanted to start on your expenses, a few different items, just in terms of — it looks like your employee benefits expense in the period was up about 7%, which implies that the other OpEx was up very strongly. I’m just — can you just dig a little bit more into some of those? Maybe you could describe them as one-off type expenses that we saw in the period, so the bad debt provision and the increase in the legal costs that came through.

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [30]

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Oui. Thanks, Sacha. And yes, we’re well in Las Vegas. Thank you for your thoughts, and I’ll pass you over to Julie. She’ll take you through that detail.

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Julie Cameron-Doe, Aristocrat Leisure Limited – CFO [31]

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Sacha, thanks for the question. In terms of — I know if you look at the revenue growth compared to the EBITDA decline in the period, I suppose you know the question of what happens when the cost base comes in. So I’ll maybe start by addressing it broadly and then narrowing a little bit. Obviously, within that, there’s a mix shift because digital has grown significantly in the period and is a bigger share of the overall business, and that does have a lower margin. And in the period, we chose to invest heavily into UA. So we spent — we went outside of our original guidance of 25% to 28% of revenue being spent on UA and took it up to 29% because we have such great opportunities to invest behind the performing games that we had, in particular, RAID. So the User Acquisition was certainly a driver of that. Within the land-based business, you’re correct. We took into account the provisions required in respect of bad debt as we looked to the receivable balances at the period end, and then we applied the formula we have to apply in terms of recovery. We did take additional provisioning in the in that area. We refer as well to some one-off legal costs that we incurred in corporate in respect of a settlement that we made. So that was another of those one-off costs there.

D&D was also increased in the period as well, which is just in line with our growth strategy to invest behind D&D, which, obviously, we apply very strict criteria to what we invest in D&D. So I think you’ll find that when you look at the costs year-over-year, the biggest chunk of the increase was really behind User Acquisition and D&D, which are the 2 kind of investment areas that we really prioritize in the P&L. And then the rest of it was really some one-off costs that we incurred as a result of COVID-19 and also this one-off legal settlement.

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Sacha Krien, Evans & Partners Pty. Ltd., Research Division – Executive Director of Gaming & Leisure [32]

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Is it fair to say that those sort of one-offs, I mean they’re not going to be there in the second half, what the bad debt provision may be, but the legal cost settlement might be?

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Julie Cameron-Doe, Aristocrat Leisure Limited – CFO [33]

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We always have legal issues going on, so I wouldn’t say that — we don’t have anything to refer to at the moment on that. But it was a one-off that came in, in the first half. So that one is closed and wouldn’t recur. And then obviously, with bad debt provisioning, that’s the position we have to take at the end of each period to assess the recoverability. So then we’d be — we have to look at all the different areas of the balance sheet at each period end.

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Sacha Krien, Evans & Partners Pty. Ltd., Research Division – Executive Director of Gaming & Leisure [34]

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D’accord. And then my second question or second group of questions maybe. Just wanted to follow-up on some of the comments around the participation footprint. Wondering if, Mitch, maybe you could provide some color on whether there’s any consistent themes you’re seeing on how casinos are opening up in terms of their floor configuration. And are you seeing a particular — a skew towards their higher-performing machines? Or are they trying to skew towards the casino-only machines to reduce some of those fees? And then maybe as part of your answer, is it correct to say that on a net basis, so including the fees, your gaming ops product would still outperform the casino-only product on these casino floors?

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Mitchell Bowen, Aristocrat Leisure Limited – CEO of Global Land Based & Chief Transformation Officer [35]

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Oui. Thanks, Sacha. So probably a couple of pieces to that. So when you think about the first part of your question on, are there any similarities and trends, look, I think the obvious piece is they’re all following social-distancing measures. They’re all putting in hand sanitizers, cleanliness measures, all staff wearing masks and those sorts of things. That would be the first point. The second point then, it varies by the size of the venue. So larger properties, integrated resorts that have the ability, they are prioritizing EGM placements or machine placements over live tables or bingo halls or those event centers, and they are repurposing some of those areas to spread and move their machines around to accommodate those social-distancing measures. So that is a common theme across the large venues. At which point then, if you go the opposite end of the spectrum and you have a route market or a smaller venue, they’re getting a bit more creative in terms of maybe some health shields or turning every second machine off or those sort of things. So it does vary based on the size and location of it. And so from a Gaming Operations, to your second part of the question, our Gaming Operations footprint generally is a premium performer, yes, and that is what we are continuing to see in the early stages of reopenings at the moment.

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Opérateur [36]

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Your next question comes from David Fabris with Macquarie.

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David Fabris, Macquarie Research – Research Analyst [37]

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On Digital, I’m hoping to better understand the opportunities there. You put these 2 recent global launches, but how many other games are you planning on releasing across Social Casinos and Social Casual in the near term? And how do you accelerate these launches?

And just a follow-up on that. You’ve got a chart on Page 27 of the slide deck. Could you sort of talk about which Digital game genres you see the most attractive or the best opportunities in as well?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [38]

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Sûr. D’accord. There’s a few in there. So I’ll start, and Julie, you might just help out the way through. So from an opportunities point of view, we have a pipeline of games. So this is about a portfolio. You’ve got — as we’ve spoken to, you’ve got the evergreen games. We talk about those games that were recently launched. And then we’ve got games for soft launch. And we’ve now got 2 more games that are planned in soft launch plus a portfolio of other games, which are not as progressed as that. So we have a portfolio of about 10 games that we have available that are in the portfolio as a whole. But as you know, when you get to soft launch, it doesn’t necessarily mean you go all the way through to worldwide launch. In some cases, games get pulled or get reprioritized, and that’s really what Mike and the digital team continue to look at, at that pipeline is make sure the pipeline is broad enough and detailed.

The reference that we use on Page 27 is really around the segments, the 6 segments that we think fit our portfolio, capabilities and skills. There are more than these — if you go and add up the whole mobile games market, there are many other genres that we could be participating in. But when you think about the acquisitions of Plarium and Big Fish, they really helped us broaden out sort of Social Casino with the Casual Strategy, RPG and Action and then ultimately, simulation, which is really where you see the Merge — option of the Merge game and EverMerge being a blend between Merge and sim-type product.

So we see these 6 segments as markets where we have opportunity to penetrate and have some existing positions in some of them, but also see opportunity to go deeper into others and build off whether it’s the capability that we have, and that capability comes largely with the RPG strategy and action capability from Plarium, for instance, where they had Lightning as a strong brand, and now they’ve gone to RAID, and have another couple of products that are thinking about in that sort of genre. Each one of these genres is slightly different, both from monetization, from a DAU size, also from a CPI — CPI basis as well. So the return profiles are slightly different. But I think what we’re saying on Slide 27 is that there’s adequate opportunity in the segments and the subsegments to actually create games, and that’s where Mike and the leadership team are focusing on the games to launch into various genres and, like I said, built off of DNA, which is exactly the same way we think about our Land-based businesses. We look at adjacency. We look at what’s the capability and skill sets required to compete, what do we need to be successful and then how do we enter it. And that’s really the same thing that we’ve been using for digital.

I’ll just hand over to Julie now to go a bit further.

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Julie Cameron-Doe, Aristocrat Leisure Limited – CFO [39]

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Thanks, Trevor. I don’t have a lot to add to what Trevor said and certainly nothing financial. But I would just say, you’re absolutely right. With digital being such a critical part of our business right now, given that Land-based is in the situation it’s in, we are very, very focused on digital and focused on how we can grow this business more. We’re not going to start rushing games out that aren’t ready, though. We want to take the right time to build the games properly to make sure that they’ve got all the features that they require to truly scale and then be investable. So we’re not going to be rushing games out, but we are very serious about growing digital, and we’re focused on how we can build the pipeline so that we can continue. We can see already — with the games that we have in development, we can see what the pipeline gets us to, but we’re focusing on beyond that and how do we add more capacity so that we can build more for the future there.

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David Fabris, Macquarie Research – Research Analyst [40]

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Génial. And just one more follow-up question. Just looking at, I guess, Design talent across the industry. Have you seen an appetite for more people to shift around, given COVID-19? Some of your Land-based peers are running pretty heavy cost-out programs. So on the flip side, are you seeing your peers come and try and sort of poach some of your main key talent? And how are you defending that?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [41]

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Oui. So I’ve spoken to all about key creative and key talent over the last few weeks or months, actually, because it’s been going on for months. It feels like weeks, every day is a Monday. So I’ve spoken to them. What I would say is that we did not furlough or stand down any of our D&D talent. So our D&D teams have remained on, and their productivity has remained roughly where it was when they were working from the office. So we’ve continued to invest. They’ve been able to take this time to reprioritize games and game segments and innovation to meet the customers’ needs as they feel we’re going to come out of this and the sort of product that’s required. So from that perspective, our game teams are energized because we are the only company that’s kept game teams on, we are the only company that hasn’t cut our studios and we’re continuing to make a commitment as our #1 capital priority to invest in the D&D to drive our annual growth. And so from that perspective, we’re having engagement conversation with our teams. I think coming back to this opportunity for creative is they want the canvas that they’ve got the opportunity to make great games on. And when you’re investing in technology, when you’re investing in hardware and you’re providing the opportunity to make great games, that makes a big difference. And with Mitchell’s opportunity that he has through commercialization, he’s then being able to commercialize those products, makes this an attractive place for people to stay and to make games for in the longer term.

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Opérateur [42]

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Your next question comes from Rohan Sundram with MST Marquee.

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Rohan Sundram, MST Marquee – Gaming and Contractors Analyst [43]

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Glad to hear you’re all well. Just a question around M&A for me. I take your comments on board, Trevor. Were you — are you able to comment — what are you able to say around how COVID-19 might have impacted the pipeline and the opportunities you might have been seeing? And yes, maybe just some commentary around that would be helpful.

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [44]

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Oui. Thanks, Rohan. Appreciate your thoughts. All the best to you and your family as well. Look, we’ve got — you can see where we sit as an organization that we have the long-term — we have the capacity. It’s long-term debt, it’s flexible and it positions us well to thrive as we come out of this period. We still face our principles on best content, distribution and customer value. And then we’re not speculating any M&A right now. But what I would say is that we have got a good track record when you look at VGT, Product Madness, Plarium or Big Fish. It’s what they’ve done to actually continue to provide growth for us longer term. Right now, our focus is actually weathering the storm. We are continuing to monitor the market, and we continue to monitor the market on the basis of what are the portfolio options that we want to solve for and then what are the options that we would look at. And so we’re continuing to monitor that. I think it’s going to be interesting to see what valuations we do off the back of this. And so we have the capacity, but we also have the flexibility to continue to drive investments through the Land-based business and the Digital business, whether that’s through acquisitions of talent or acquisitions of capability required in those businesses as well.

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Rohan Sundram, MST Marquee – Gaming and Contractors Analyst [45]

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D’accord. Actually, just one more question, maybe for Mitchell or Trevor. In terms of the flexibility you’ve been providing to the customers, have you been pleased with how they’ve been responding? Have they responded as you would have hoped? Or is it too early to say thus far?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [46]

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Oui. Thanks, Rohan. I think Mitchell is best to talk to this. He’s closer to this business.

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Mitchell Bowen, Aristocrat Leisure Limited – CEO of Global Land Based & Chief Transformation Officer [47]

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Oui. Absolument. Thanks, Rohan. Probably, yes, they’ve responded very, very well. Obviously, they’ve got — everybody has got their own challenges they’re solving for. And operation — operators have their own people, their own processes, their own things that they’re going to deal with. So they’ve just appreciated the fact that we were there as a solution-focused provider and anything that we can help to do for them to get them back on an opening and take a problem away and solve for. They’ve been very supportive, and we’ve kind of been really proactive on that in the last 6 weeks or so. So it has been received well, and it’s a good trend and lead indicator for us.

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Opérateur [48]

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Your next question comes from Desmond Tsao with Goldman Sachs.

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Desmond Tsao, Goldman Sachs Group Inc., Research Division – Associate [49]

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I just got a couple of really quick ones. Just wondering how we should think about U.S. margin to a more normalized environment once we get through the restructure that you’re sort of referring to. And also, just wondering whether there was a provisioning impact for the U.S. business in the half.

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [50]

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Thanks, Desmond. I appreciate the questions. I’ll hand them over to Julie who can walk you through.

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Julie Cameron-Doe, Aristocrat Leisure Limited – CFO [51]

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Oui. Desmond, thanks for your questions. So in terms of the U.S. and margins and provisions and all that, when we look at the margins year-over-year, I think the key things we called out in terms of the difference year-over-year and the decline in the margin was really as a result of the mix of the product, reduction in operating leverage because you’ve got high-margin gaming ops business where you effectively had no revenue for a couple of weeks in the period, but you didn’t avoid any of those costs. So really, that was the pain points there as well as that we also called out the provisioning for bad debt had an impact on the U.S. margin as well. So we certainly felt the pain in the margins in the half.

In terms of go-forward, look, it’s very hard to make a call on this, but what I would say is our anticipation coming out of this is that with operators being constrained in terms of having to reopen and having suffered what they would suffer through the closure, their CapEx is going to be constrained. They’re going to be highly focused on costs. They’re going to be highly focused on how they allocate capital and all of those things. It’s going to mean a much more competitive environment than we’ve seen before. So we have to anticipate that, that’s going to have an impact on us from a margin perspective going forward. But I’m not in a position to call what would that mean to us right now.

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Desmond Tsao, Goldman Sachs Group Inc., Research Division – Associate [52]

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D’accord. C’est génial. And then maybe just a question around dividend. Obviously, interim dividend has been suspended. But just keen to hear your thoughts around what we should expect for the final dividend. Like what would you guys need to see before the Board or management considers reinstating that?

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Julie Cameron-Doe, Aristocrat Leisure Limited – CFO [53]

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Oui. Merci. I’ll take that one as well. So we — in our announcement that we went out with at the end of April, we talked about the — we’ve suspended our progressive dividend policy because, I guess, historically, you would have seen that we’ve grown our dividend over time. And given all of the uncertainty, we — the Board decided that it made sense to suspend that for the time being. So it’s the interim dividend, we put that out that we wouldn’t be declaring one. But at this point in time, the progressive dividend policy remains suspended. So I think we’ll — the Board will assess that over the second half and as we close out the half and would look to where we’re at, at that point. But it’s not something we’d be able to make a call on. At this point in time, it’s something that would be under review of the Board.

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Opérateur [54]

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Your next question comes from Larry Gandler with Crédit Suisse.

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Larry Gandler, Cr̩dit Suisse AG, Research Division РDirector [55]

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I hope everybody’s well. A few questions. Trevor or Mitch, I just wanted to come back to Gaming Operations, again, if I can, but maybe perhaps start with the service element of it. Mitch, you mentioned you’re proactive. It seems to me that perhaps that could be a critical success factor in retaining and maybe even growing market share. What exactly — in what way exactly are you proactive? Were not some sales staff stood down or furloughed prior — with COVID?

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Mitchell Bowen, Aristocrat Leisure Limited – CEO of Global Land Based & Chief Transformation Officer [56]

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Oui. Thanks, Larry. Look, I think, let’s hope it’s a critical success factor, right? That’s kind of the plan of the commercialization approach. But I think what the service technicians do is exactly that. They service, they clean, they relocate, they monitor our AGMs on the floor. So they are a different mindset to what a salesperson is, albeit both the salesperson and the service personnel are around managing the account. What the service technicians allow us to do is to get boots on the ground early and to understand exactly what other problems are being experienced on the floor that allow us a proactive approach to go to the respective stakeholder within that venue. So again, the — it’s coming — as Trevor talked about, it’s a state-by-state and even a city-by-city approach, right? So whether it’s Arizona or Idaho or Oklahoma, as we start to get visibility of those properties coming on, we then start to mobilize our service technicians to ensure that the property can open with a nice floor for patrons to experience. So it’s a conscious choice, leading with our service technicians because we do have over 1,000 open globally, and they are — they do offer us some pretty good insight on the ground.

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Larry Gandler, Cr̩dit Suisse AG, Research Division РDirector [57]

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So would you say that you guys have a greater presence than the competition, given the stand-downs in the industry in this regard?

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Mitchell Bowen, Aristocrat Leisure Limited – CEO of Global Land Based & Chief Transformation Officer [58]

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Oui. Look, I think what we’re hearing — again, I don’t want to comment on what the competition is doing. But we — as Trevor talked about, our D&D have remained working through. And obviously, our touch points on the customer have been received well from each venue. And so we are hearing ground sales around some other competitors starting to bring back some staff that we’ve obviously been on the ground for a couple of weeks. So it’s just one of those things we monitor on a day-to-day basis.

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Larry Gandler, Cr̩dit Suisse AG, Research Division РDirector [59]

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D’accord. Génial. And when I think about the installed base, obviously, a very large part of it is Lightning Link, Dragon Link and Buffalo, but there’s a spectrum of games. How do you approach the conversation now that you guys want, perhaps, your fair share — revenue share of the games that will be available on the floor, given that perhaps only half of the games will be turned on? How do you have that conversation?

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Mitchell Bowen, Aristocrat Leisure Limited – CEO of Global Land Based & Chief Transformation Officer [60]

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Carefully.

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [61]

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I can give you, I would have it, Larry, but obviously, Mitchell’s better to give it to you because he’s more closer to this.

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Mitchell Bowen, Aristocrat Leisure Limited – CEO of Global Land Based & Chief Transformation Officer [62]

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Oui. No, no. Yes, carefully is the short answer. So again, our approach is 2 ears and 1 mouth, right? So listen to what’s going on, on the venue, listen to their opening plans, listen to how they are going to put in their health measures and their social-distancing measures, listen to what sort of patrons they’re expecting to come back, who they’re targeting with their marketing campaigns and then work with them proactively to figure out what their fleet looks like and ensure that we — and again, having a service track there on the fly ready to go to mobilize and move machines and turn them on when appropriate. So it’s really a conversation about how they want to get under 20% or 25% or 50% or whatever that capacity looks like, have they got other venues and rooms that they want to move their machines to and making sure that we are being as commercially flexible as possible to ensure that we get as many of the floor shares as we can.

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Larry Gandler, Cr̩dit Suisse AG, Research Division РDirector [63]

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And it sounds like your early feedback has been, you’ve been achieving that aim, getting the floor share that you expect or desire.

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Mitchell Bowen, Aristocrat Leisure Limited – CEO of Global Land Based & Chief Transformation Officer [64]

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We’re happy with the early results, yes.

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Larry Gandler, Cr̩dit Suisse AG, Research Division РDirector [65]

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Oui. D’accord. Génial. And Trevor, I just had one question on Digital. So you’ve got Mike Lang from November now running the group. I guess the area of weakness is Social Casual. And I recall, after the acquisition and subsequent change in management in Big Fish, the company need to migrate teams away from legacy projects into more prospective opportunities. What’s the progress there? Has Mike Lang continued that process? Has he altered it? Where are we at with Social Casual and improving Big Fish?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [66]

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Oui. Thanks, Larry. Yes, Mike joined us in November, and he came from a digital entertainment background. So he’s a very experienced senior executive from the (inaudible) world. He — for the reasons Mike really fits well with the risk strategy has a similar approach in the way that we think about portfolio prioritization, execution and credit development. And really, Mike has embraced that, and he’s built a strong — or is in the throes of completing and building a strong team around him to do that. He’s immersed himself many times in games and game portfolio and has been looking at the right priority based off the skills, the capability and our willingness to invest as well. And so from that perspective, he actually has made some of the tougher decisions on things like Toy Story and [The Curse], but at the same time, has really been driving the focus around new opportunities like EverMerge and also working with the Plarium team about how do we look at what their — able to contribute in other parts of our portfolio is the best way to think about it. So he’s making good traction. He’s building that momentum, and I think he’s building out the right portfolio and the right skill sets to do that.

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Opérateur [67]

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Your next question comes from Sacha Krien with Evans & Partners.

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Sacha Krien, Evans & Partners Pty. Ltd., Research Division – Executive Director of Gaming & Leisure [68]

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Just had one quick follow-up question. Can you say whether or not you think there was any impact on the participation installed base from COVID-19 in March or the March half?

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [69]

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I don’t think we can say it materially impacted the installed base. But I think we can say there’s a feed today, which we’ve given you the guidance for an unadjusted $46 versus circa $50. But given it happened in the last 2 weeks of the period, I don’t believe it’s a material piece around the installed base change.

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Sacha Krien, Evans & Partners Pty. Ltd., Research Division – Executive Director of Gaming & Leisure [70]

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Oui. And that’s what I would have thought. But I guess when I look at the results of your peers, it does appear that, across the 3 biggest, there was a net decline in the installed base. I guess, this question, just wondering if you’ve got any theory about why that might have been the case.

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [71]

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I don’t have anything off the top of my head, Sacha, to be honest with you. I don’t — I haven’t seen a shift. I would have to go back and look at whether there was actually a shift in some of the customers because we did see some customer movement over the period. But I would have to go back and look at whether there was anything in that space.

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Julie Cameron-Doe, Aristocrat Leisure Limited – CFO [72]

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Oui. And might I add, I mean, you can see that we grew our installed base over the period, so we continue to take share. And I think it was the continuation of that trend where it’s not really a growing market. So any sort of gains that we’re making are coming from the competition.

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Opérateur [73]

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There are no further questions at this time. I’ll now hand back to Mr. Croker for closing remarks.

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Trevor J. Croker, Aristocrat Leisure Limited – PDG, MD et directeur [74]

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Well, thank you, everybody, for your time, and I’ll now call to the (inaudible) call to an end. On behalf of the broader Aristocrat team, we thank you for your interest in the company and wish you all the best and a safe time with you and your families and your teams as well. Thank you very much for your time.

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